T-Systems

 

Szűrők törlése

Okos

A minap egy vállalati programon a szervezet tagolásának módjairól beszéltünk. Hogyan lehet az egyes részlegek tevékenységét elválasztani egymástól? Lehet például termékek, piacok, földrajzi egységek, funkciók és más szempontok szerint. A döntés attól függ, melyik a fontosabb a vállalatnak. Megkérdeztem, hogy hosszabb időtávban gondolkodva változik-e a felsoroltak sorrendje, azaz melyik tagolási mód kerül előtérbe. Rövid gondolkodás után jött a válasz: a piaci szegmensek a legfontosabbak, azokhoz kell elsősorban igazodni a belső munkamegosztással.

Példákat is kerestünk. A magam részéről az „intelligens bevásárlókocsikra”, vagyis a „smart cart”-okra hivatkotam, jelezve, hogy a szegmensek egyre kisebbek lesznek, a végső határ az egyén, az egyes ember. Az intelligens bevásárlókocsi koncepciója tulajdonképpen egyszerű. Adok neked egy hűségkártyát, azt használd a vásárlásnál. Ha így teszel, lesz egy csomó információm rólad: mikor költesz, mennyit költesz, mit vásárolsz, mihez vagy hűséges, mire reagálsz, stb. Az adatok alapján összerakom a profilodat és információkkal, ajánlatokkal próbállak befolyásolni. Amikor belépsz a boltba, a kártyát bedugod a kerekes kosár leolvasójába, a képernyőn pedig megjelennek a neked szóló üzenetek: ezt ajánlom, ezt ne felejtsd el, erre menj, itt találod, neked most ennyi.

A kísérletekről érdekes példák találhatók a hálón.   

A siker nyomában
Tegnap reggel előadás és vitavezetés a KPMG-ben. A témát egy, a Harvard Business Review magyar kiadásában megjelent cikk adta. Szerzői a siker titkát kutatják: mi jellemző a sikeres vállalatok humánpolitikai munkájára, a vezetők magatartására, a vallott és érvényesített értékekre a legjobbaknál? Némi történelmi perspektíva felrajzolása céljából három korábbi, hasonló témájú tanulmányra hivatkoztam. Mit tartottak a siker titkának a nyolcvanas évek elején, tíz évvel később, és mit tartanak ma? Az összehasonlításból kirajzolódnak egyes trendek, változási irányok, és ezeket meg lehet magyarázni. Kérdés, mennyivel jutunk így közelebb az igazsághoz.
Rabbit, Run
John Updike elment. Eddig minden évben vártam, hogy ő kapja meg az irodalmi Nobel-díjat. Nem kapta meg, de talán nem is baj: nem volt szüksége rá. Szívesen írtam volna még újabb és újabb könyveiről ebben a blogban.
Botrány a hálón
Tegnap egész napos vállalati program a szervezeti formákról, a szervezeti átalakulásokról. Felhívtam a figyelmet a szervezeti kapcsolatok vizsgálatának új módjaira is. Példaként a Carnegie Mellon Egyetemen végzett, a század legelején botrányba keveredett Enron cég nyilvánosságra hozott belső elektronikus levelezési adatait használó vizsgálatra hivatkoztam. A kutatók két időpontban készítettek felvételt a forgalmi hálózatról (ki kivel levelez és milyen intenzitással): a botrány előtt és a botrány kirobbanásának idején. A két kép között érdekes különbségek mutatkoznak: az agónia heteiben egy egészen új hálózat bontakozott ki, nagyon intenzív levélforgalommal.  
Figyel

Tegnap este tévéjátékot néztem megfigyelőkről és megfigyeltekről. Megfigyelő. Ez is egy szakma - de vajon van-e jövője, és ha igen mi az? Stephen Baker The Numerati című könyvének bevezetőjében van egy érdekes gondolat. Nézz körül, pergesd le magad előtt egy napodat - mondja. Mobiltelefon, hitelkártya, kamera itt, intelligens kamera ott, beléptető, internetes vásárlás, keresés, e-mail, munkahelyi hálózat, ilyen kártya, olyan kártya, társasági háló, interaktív tévé… Ezt vásároltam, ezzel beszéltem, erre jártam, ezt kerestem, ők az ismerőseim, itt ebédeltem, oda mentem be, onnan jöttem ki, ekkor kezdtem dolgozni, akkor mentem haza, felhívtam, megrendeltem, megnéztem, letöltöttem, piszmogtam vele, elküldtem, megkaptam… Ezt mind elmondod magadról, jegyzőkönyvbe diktálod.

A boldogult keletnémet titkosszolgálatnak valaha emberek tízezreit kellett foglalkoztatnia egy ilyen adattömeg rögzítésével - mondja Baker. Mára a megfigyelés önkéntes, decentralizált, tömeges, közösségi tevékenységgé vált. We spy on ourselves. Megfigyelés 2.0.  

(Ezt a bejegyzést a "tudásmenedzsment" rovatba teszem.) 

Őserdő

Philip Delves Broughton foglalkozására nézve újságíró, végzettségét tekintve bölcsész. 2004-ben fogta magát és beiratkozott a Harvard Business School MBA programjára. Mikor végzett, élményeit, tapasztalatait megírta egy könyvben. Azért mentem oda, mondja a bevezetésben, hogy egy kicsit elszakadjak az írástól. Pár év tapasztalat, szorgos újságíróskodás után tényleg nem árt körülnézni, kínál-e még valami újat a világ. Mérnöknek, orvosnak már késő lenne átnyergelni. Legyen hát MBA, és ha MBA, legyen Harvard. Ha lúd, legyen kövér. 

A könyv nagyon érdekes olvasmány. Érdekességét elsősorban a látószöge adja. Broughton, bár szemlátomást tehetséges üzleti hallgató, mindvégig kívülálló marad a harvardos társaságban. Úgy járkál ott, mint az Amazonas őserdeinek indián törzseit tanulmányozó antropológus. Beáll a vadak közé, leül a tábortűz mellé, eszi az ételeiket, énekli a dalaikat, részt vesz a törzsi szertartásokban, hagyja magát tarkára tetoválni, figyel a sámánok szavára.

Közben jegyzetel. Feljegyzései részben szakmaiak: hogy tanítják a pénzügyeket, milyen a felvételi rendszer, mit mondanak a meghívott üzleti nagyságok, stb. Tudósít azonban másról is: a hangulatról, a törzs tipikus és különc tagjainak viselkedéséről, saját hozzáállásnak változásáról, érzelmi reakcióiról, tépelődéseiről. Bemutatja színét és fonákját, érvel pro és kontra.

Apropó MBA: pár napja meghallgattam egy amerikai professzor beszámolóját saját üzleti programjaikról az ország egyik vezető egyetemén. Kétségtelen, mondta, hogy az MBA programok reformra szorulnak. A maga részéről a következőkben látja a kiutat: entrepreneurship, azaz vállalkozás, innovation, azaz innováció (méghozzá annak legújabb formái és módjai), service innovation and management, azaz a szolgáltatások innovációja és menedzsmentje. Ezeknek kell nagyobb teret kapniuk a tanrendben, mert ezek szükségesek a válságból való kilábaláshoz, a versenyképesség megőrzéséhez is. Meg kell vizsgálni, mik az új vezetési kihívások ezeken a területeken, és tananyaggá kell gyúrni őket. Módszertani szempontból pedig a gyakorlatot, a gyakorlást, tehát az action learninget, vagyis az akciótanulást kell előtérbe tolni.

Kétségtelen, hogy az MBA programok reformjáról manapság sokat lehet olvasni. Fordul a világ kereke. Ha valaki komolyan és mélyen próbál írni erről a témáról, biztosan megnézném, hogy a forrásjegyzékében megtalálok-e három könyvet: Rakesh Khuranától a From Higher Aims to Hired Hands-et, Henry Mintzbergtől a Managers not MBAs-t és Broughton fentebb ismertetett munkáját.   

Leadta, megvédte, megkapta

A helyszín a Berkeley Kaliforniában. Danah Boyd elkészítette doktori dolgozatát, leadta és megvédte. Pár napja a teljes értekezés letölthető a honlapjáról. (A blogját kell keresni, a január 18-i bejegyzést.). Éltem a lehetőséggel. Közel négyszáz oldal, bár ritkás sorközökkel.

A frissen doktorált szerző korábbi publikációira többször hivatkoztam ebben a blogban. Kutatási programjában Boyd azt vizsgálta, miként használja a tizenéves korosztály a világhálót, azon belül elsősorban a Web 2.0 eszközeit, a társasági hálókat önmaga kifejezésére, megjelenítésére, társaival és a tágabb közösséggel való kapcsolatteremtésre, szocializálódásra, a felnőttekkel való egyezkedésre és vitatkozásra. A motivumok a régiek, állapítja meg, az eszközök újak. A hálón szociológiai és etnográfiai szempontból ugyanaz történik, mint korábban a korzókon, a mozik előcsarnokában, a klubokban, a báltermekben.

A kép azért ennél kissé bonyolultabb. Ha lesz egy kis időm, nekiülök az értekezésnek és elolvasom. Egyben azt is tesztelem magamon, mennyire érdekes még ez a téma, lehet-e itt valami újat mondani. Azt mindenesetre látom, hogy a háló- vagy millennium-generáció ismét sajtótéma lett, a frissen munkába álló vagy munkát kereső korosztály ugyanis most éppen a gazdasági válsággal találkozik, ami sokak számára az illúzióktól való korai elbúcsúzást jelenti.   

Hitel

Ötvenhárom év már történelmi távlat. 1956-ban két stanfordi végzős diák, a matematikus Bill Fair és mérnök barátja, Earl Isaac azzal az ötlettel állt elő, hogy a hitelkérelmek elbírálását számítógépre kellene bízni. Ezt a munkát addig a bankok szakemberei végezték, akik rengeteg személyes információval bírtak a kérelmezőkről: ismerték a családi viszonyaikat, a jövedelmi helyzetüket, a házukat, a vagyontárgyaikat, az életmódjukat, a szokásaikat. Fuldokoltak az adatokban, de nem volt tudományos módszerük az elemzésükhöz.

A hadrendbe állított számítógép néhány számszerűsíthető mércére támaszkodott, leginkább a folyószámlákon történt mozgásokra és a törlesztésekre. Fair és Isaac vállalatot alapított, ahol elemezni kezdték az adatokban fellehető mintákat: megkísérelték meghatározni annak valószínűségét, hogy egy adott kérelmező rendben visszafizeti-e a kapott hitelt. A gép ítélete jobbnak bizonyult az emberekénél. Az üzlet beindult.

Mindez azt jelenti, hogy a számítógépes hitelminősítés, népies nevén a credit scoring már több mint fél évszázados. Szalad az idő.   

Kényúr

Mozi: A hercegnő. A címbeli hercegnő a filmben hercegné. A lány naiv, hamvas, érzelmes, eleven, nyitott. A herceg rideg, karót nyelt, zárkózott, nyers. Nem illenek össze - ez nagyjából az ötödik perctől kezdve nyilvánvaló. A néző azon gondolkodik, hogy ez így rendben van, minden világos, de mi lesz a maradék 105 percben, lesz-e még valami.

Szerencsére lesz, és ez leginkább Ralph Fiennes játékának köszönhető. Az ő hercege valóban rideg, karót nyelt, zárkózott és nyers. Kényúr, aki a feleségét úgy választja ki, mint egy tenyésztésre szánt lovat, azzal fekszik le, aki az útjába akad, ellentmondást nem tűr, uralkodik. Feudális kényúr, egy rendszer tartópillére. Ez önmagában még nem lenne túlságosan érdekes. Fiennes kényura azonban olyan valaki, aki titokban utálja ezt a szerepet és ezt a viselkedést. Úgy kell neki a kényúrkodás, mint egy púp a hátára. Csinálja, de nem szereti.

Amikor kényúrkodik egyet, mindig szomorú lesz, lehangolt, mint aki megveti önmagát. Talán legszívesebben kigombolkozna, meglazítaná a nyakravalóját és elmenne horgászni. Azt mondaná a feleségének: „Asszonyom, értse meg végre azzal a csinos fejével, az én vállamon egy rendszer terhe nyugszik, amúgy semmi kedvem ehhez az egészhez… Kérem, én egy muszáj-kényúr vagyok...” Muszáj neki kényúrnak lenni, élni a jogaival, megmutatni a hatalmát, éreztetni, hogy nincs ellentmondás, mert különben már nem lehetne tartópillér, összeomlana egy rendszer. A szegény nő tulajdonképpen egy társadalmi rendhez ment feleségül. A szerepeket el kell játszani, különben megrepednek az oszlopok, leomlik a tető. Mindenki szervezkedik, a franciáknál már puskaporos a levegő. Vigyázni kell.

Úgy tűnik, a film végén a hercegné megérti ezt a helyzetet, és arra is rájön, hogy ha beáll a játékba, sokkal szabadabb lesz, mert a játéknál a látszat a fontos, a valóságban, a színfalak mögött tulajdonképpen bármi megtörténhet: lehet élni, lehet szeretni, különböző gyerekekkel kísérletezni. A szabadság a szükségszerűség felismerése, mondhatnánk. A maradék 105 perc ennek a helyzetnek a kibontása.

Nem nagy film, talán még azt sem mondanám rá, hogy jó, de nézhető. Ha valakinek kedve szottyan hozzá, a Diana-történet egyfajta feldolgozásaként is értelmezheti.

Morog
A Business Week (január 12.) megszólaltatta Andy Grove-ot. A kérdés: megőrizte-e az innovativitását az amerikai információs ipar? Az Intel egykori, magyar származású első embere morog, elégedetlenkedik. Ami leginkább bosszantja, az a mai vállalkozók kilépési (exit) stratégiája. Az Intelnek sohasem volt kilépési terve - mondja. Mit csinálnak a maiak? Összeütnek valamit. Nincs tőke, nincs technológia. A sikert látogatottsággal mérik, reklámfelületeket igyekeznek teremteni és értékesíteni. Aztán eladják az egészet. Így nem lehet komoly, tartós cégeket építeni, ebből így nem sül ki semmi. Vajon megszületnek így a jövő Inteljei, Ciscói, HP-i, Apple-jei, Google-jei? - teszi fel a kérdést a veterán vezetőt Los Altos-i irodájában meglátogató újságíró.    
1 - 10 / 21 eredmény megjelenítése.
Tételek oldalanként
Oldal of 3