h�egy

Pár perce fejeztem be az iskola innovációs kurzusának negyedik foglalkozását. A kreativitás volt a téma: miért jönnek meglepő időpontokban és helyeken a nagy ötletek, segít-e a frusztráció, mi a szerepe a hangulatnak, a fizikai környezetek, a színeknek, modellezhető-e a kreatív folyamat, mit tehet egy vezető a kreativitás érdekében, hogyan dolgoznak a kiemelkedően kreatív cégek, mit tanulhatunk a 3M-től, a Google-től…

A foglalkozás második részében a Puli Space Technologies alapítója és vezetője, Pacher Tibor volt a vendégünk. Érdekes példa, sokféle tanulsággal: hogy működik egy innovációs verseny, hogy lehet több éven át eredményesen motiválni egy önkéntesekből álló csapatot, mik lehetnek a fejlesztési folyamat „melléktermékei”, hogyan lehet előnyt kovácsolni a szegénységből, hol lehet és kell technikai kompromisszumokat kötni, miért van szükség intenzív marketing munkára, mire lehet jó a Facebook és a Twitter…

Szerda reggel elmentem az ITBusiness szokásos reggeli klubrendezvényére. Az „unified communication” volt a téma, vagyis az általános elérhetőség, az integrált, csatorna- és helyfüggetlen kommunikáció. A beszélgetés fonala hamarosan a tudásmegosztás felé terelődött, majd a közösségi hálózatok vállalati használatánál kötöttünk ki: tiltsuk, tűrjük, támogassuk?.

Az ilyen beszélgetésekből és vitákból jól látszik, hogy a technológiai fejlődés egyre fejlettebb kommunikációs és tudásmegosztási lehetőségeket és eszközöket teremt, miközben az a probléma, hogy miként lehet az embereket rábírni a használatukra, a régi marad. Ennek minden bizonnyal azzal magyarázható, hogy a tudásmegosztás ma már nem technológiai, hanem emberi kérdés, a tudásmenedzsment nem technikai, hanem hatalmi probléma.

Kedden lezártunk egy akciótanulási programot a Birmingham Business School MBA-s diákjaival. Nagyjából két hónappal ezelőtt kezdődött. Egy hazai csúcstechnológiai vállalkozást választottunk ki nekik egy kockázati tőkealap befektetési portfoliójából. A feladatuk a nemzetközi terjeszkedés stratégiájának és taktikai lépéseinek kidolgozása volt, négy kiválasztott országcsoport vonatkozóan. Pár hétig „forró dróton” kommunikáltak a céggel, majd a program végén egy hétre Magyarországra utaztak és itt fejezték be a munkát. Kedden megtartottuk a prezentációs napot, pár nap múlva pedig meg kell érkezniük a záró beszámolóknak is. 

Mi történik a tőzsdén való megjelenés után? Shai Bernstein a Stanfordi Egyetem üzleti iskolájának kutatója az innovációval kapcsolatban tette fel ezt a kérdést. Két vállalatcsoporttal dolgozott: az egyik tagjai megjelentek a tőzsdén, a másikba tartozók bejelentették ezt a szándékukat, de végül meggondolták magukat.

Bernstein adatai szerint a tőzsdések csoportjában a csatlakozás után romlott az innovációs teljesítmény: sok gyakorlott innovátor távozott tőlük, a megmaradóknak pedig csökkent a teljesítménye. A tőzsdei megjelenés tehát ártott a belső innovációnak. Hangsúlyozzuk, hogy a belsőnek; a külső innováció ugyanis felélénkült: mivel a tőzsdei bevezetés tőkéhez juttatta a vállalatokat, több pénzük lett a külső fejlesztési munkákra, felvásárlásokra. A tőzsdei megjelenés tehát megváltoztatta az innovációs stratégia fő irányát: a belső forrásokról a külsőkre helyeződött át a hangsúly.

Akik lemondtak a tőzsdei megjelenésről, könnyebben megtartották a régi, többnyire az alapítókhoz kötődő fejlesztőiket, viszont kevesebbet költhettek külső forrásokra.

Nehéz elszakadni a statisztikai előrejelzés, a „predictive analytics” témájától. Itt egy link az egyik legjobb cikkhez, amit olvastam erről. Antonio Bolfo írta a The New York Times számára, nagyjából egy évvel ezelőtt jelent meg.

Hogyan tudják meg a vállalatok a titkaidat? – teszi fel a kérdést a címben. Példaként a nagy áruházláncot, a Targetet használja. Megtudhatjuk belőle, milyen információkat gyűjt a cég a vásárlóiról, mit szerez meg maga, milyen adatokat vásárol másoktól. A lista meghökkentően hosszú és gazdag.

Az adatgyűjtés nem öncélú: a Target meg akarja jósolni az emberek vásárlási viselkedését, befolyásolni akarja a döntéseiket. Ehhez kifinomult matematikai statisztikai módszereket használ, és ezzel meg is érkeztünk a témához.

Bolfo írásából kiderül, hogy a vásárlási szokásokat egyébként nehéz megváltoztatni: a szokás azért szokás, mert belénk rögzült. Vannak viszont az életnek olyan eseményei, amelyek radikális változást hozhatnak. Ilyen például a terhesség és a gyerekszülés. Vajon miből lehet kitalálni, hogy egy adott vásárló nagy valószínűséggel terhes? Miből és hogyan lehet erre minél korábban, elég nagy biztonsággal következtetni?

A Target egy tehetséges adatbányászt bízott meg a feladattal, aki a cikk szerint el is végezte a munkát. Bejössz a boltba, nézelődsz, veszel ezt azt; a számítógép mindent feljegyez, majd az adatokból arra következtet, hogy te nagy valószínűséggel terhes vagy. Nagy esemény elé nézel, most van az a pillanat, amikor meg lehet változtatni a szokásaidat, most kell megrohanni téged mindenféle ajánlatokkal.

Ügyes, mondhatnánk, de van itt egy bökkenő: vajon mi a helyzet a magánélet védelmével és az üzleti etikával? Jön a konkrét példa: mi van akkor, ha egy apa a Target valamilyen reklámleveléből tudja meg, hogy a lánya terhes? És mi van, ha mégsem terhes?

A cikk meghökkentő és elgondolkodtató olvasmány, érdemes egy kis időt áldozni rá. 

Pár napja találkoztam egy könyvben (majd még írok róla) az alábbi tanulságos történettel.

Az időpont 2011, a helyszín a Hewlett-Packard, vagyis korunk egyik legnagyobb technológiai cége, legendás alapítókkal, sok évtizedes tapasztalattal, izgalmas fejlődési fázisokkal, üzleti iskolák tananyagába illő igazgatótanácsi csatározásokkal, felvásárlásokkal, vezetőcserékkel, stratégiai fordulatokkal. A két főszereplő Gitali Halder és Anindya Dey, a vállalat tudósai. A jelzett évben adatbányászati eszközökkel vizsgálták meg az alkalmazottak távozása előrejelezhetőségének kérdését.

Módszertani szempontból klasszikus eljárásról van szó. A HP-nek természetesen rengeteg adata van minden alkalmazottjáról: mikor lépett be, hány éves, mi a végzettsége, mennyi a fizetése és a jutalma, hányszor kapott emelést, előléptetést, továbbképzést stb. Nyilván azt is feljegyzik, hogy ki és mikor hagyta el a céget valamilyen okból. Ezek az adatok tehát ott rejtőzködnek a számítógépek tárolóin.

A távozás, a rotáció nyilván kényes kérdés egy ilyen szervezetnél. Ha egy jól felkészült, fontos munkát végző, értékes tudással, hasznos információkkal bíró ember elmegy, az akár komoly anyagi veszteségekkel is járhat.

Kérdés tehát, hogy mit lehet tenni az ilyen távozások megelőzése érdekében. 2011-ben a HP-nek több mint 330.000 alkalmazottja volt – nyilván nem lehet mindegyik mellé egy közlekedési rendőrt állítani. Elsősorban azokkal kellene foglalkozni, akiknél a távozás valószínűsége nagy.

De kik ezek?

Nos, a két tudós pont erre kereste a választ a maguk statisztikai modelljével. Összeszedték az alkalmazottakkal kapcsolatos fenti adatokat, az így összeállított adatbázisra ráuszították a statisztikai elemző programjaikat, majd az érintettek nevéhez „távozási indexet” (flight risk) csatoltak, vagyis egy mutatót, ami a távozás valószínűségét jelzi. A programok a korábbi tapasztalatokból tanultak: feltárták, hogy a személyes információk adatok, események) és a távozás között milyen összefüggések mutatkoznak, majd az így kialakított (intelligens gépi tanulásra épülő) modellt előrejelzésre használták, mert az index tulajdonképpen nem más, mint egy előrejelzés, jövendölés: figyelem, ennél az alkalmazottnál nagy a távozás valószínűsége, annál a másiknál pedig kicsi.

Az elemzés nyomán érdekes dolgok derültek ki: a modell például jelezte, hogy azoknál, akik arányos fizetésemelés nélkül kaptak előléptetést, nő a távozás valószínűsége. Fontos tanulság. Tehát: nagy és összetett adatbázis, adatbányászat (predictive analytics), gépi tanulás, előrejelzési modell, indexek, végül akció, beavatkozás a jövendölések alapján – ez az események logikája.

Ne feledjük azt se, hogy a HP az adatelemzés egyik zászlóshajója, csak Bangalore-ban több mint másfélezer emberük dolgozik ezen a területen; logikus, hogy saját magukon is kipróbálják, amit tudnak. A vállalat egyes részlegeinél a rotáció a 20%-ot is elérte. Amikor a modell elkészült, kiválasztották az egyik ilyet, a számítógép kiszámolta az indexeket, majd megkezdődtek a megtartó akciók. Az eredmény pozitív: a távozások aránya csökkent, és az ebből származó haszon  némi utánajárással akár számszerűsíthető is.

A példa tehát jól mutatja a „predictive analytics” erejét és potenciális hasznát. A történet azonban nem csak ebből a szempontból tanulságos. A HP-nél a modellt és az indexeket nagyon óvatosan és bizalmasan kezelték, nyilván nem véletlenül. A gazdasági haszon mellett ugyanis akad itt egy sor más kérdés is. Mit szólna hozzá e bejegyzés nyájas olvasója, ha megtudná: a neve mellett a személyzeti nyilvántartásokban egy „távozási index” is szerepel? Szeretné-e megtudni, hogy mennyi az, és mi a mögötte álló modell logikája? Ki férhet hozzá ehhez az indexhez? Mire lehet azt felhasználni? Milyen indexeket lehet még készíteni? …És így tovább.

Azt szeretném jelezni, hogy a példa rávilágít az adatbányászat, az előrejelző analitika súlyos és izgalmas etikai problémáira is. Lapos közhely: mindenütt rengeteg adat gyűlik rólunk. A gyarapodó adatbázisok modern technológiával, kifinomult eljárásokkal, öntanuló modellekkel kombinálva kiváló lehetőséget adnak mindenféle előrejelzésekre, valószínűségi számításokra vásárlási szokásainkról, viselkedésünkről, egészségünkről, szándékainkról, politikai nézeteinkről stb. Ki, mikor, mit fog vásárolni? Melyik alkalmazottunk fog legközelebb távozni? Mit nézünk meg legközelebb a moziban? A potenciális bűnözők közé tartozunk-e? Összetörjük-e a kocsinkat a biztosítónk bánatára? Visszafizetjük a felvett hitelt? Elmegyünk nyaralni augusztusban? Ki fog a közeli jövőben családot alapítani? Kire fogunk szavazni a választásokon?

Az előrejelző modellek felhasználására nagyon erős a késztetés: számtalan, az előbbihez hasonló példa bizonyítja az erejüket. Még egy halovány előrejelzés is jobb lehet a puszta találgatásnál. Pszichológusok és szociológusok szerint életünket szokások, beégett minták irányítják; sokszor magunk sem vagyunk ennek tudatában, agyafúrt elemzők azonban megtalálhatják ezeket a velünk kapcsolatos adatbázisokban, digitális nyomainkban. A módszertan, a technika rohamléptekkel fejlődik – de mi a helyzet a joggal és az etikával?   

Ash Maurya: Running Lean. A könyvet az O’Reilly Media jegyzi kiadóként. Lean Startup (a továbbiakban: LS) kézikönyvről van szó, praktikus útmutatóról. A szerző gyakorló vállalkozó, szoftverben utazik, a példáit is ebből az iparágból veszi, többnyire első kézből. Ez a közvetlen gyakorlati tapasztalat teszi a könyv tartalmát hitelessé. Hiteles könyv, de sajnos nem jó, a vállalakozói tapasztalat ugyanis nem garancia az írni tudásra.

A módszertani kiindulópont tulajdonképpen egyszerű. Adva van egy friss vállalkozás valahol az ötletelés fázisában. Kevés a pénze, az energiája. Takarékoskodnia kell, el kell kerülnie minden pazarlást. (Innen az L az LS-ben.) A legnagyobb pazarlás az, ha valami olyasmibe öli a pénzét és az energiáját, ami aztán nem kell senkinek. Mindenféle feltételezésekkel élve kidolgoz egy szép üzleti tervet, majd megpróbálja megvalósítani, pedig az első terv nagy valószínűséggel rossz.

Gondosan tervezünk, utána megvalósítunk: ez az úgynevezett vízesés-modell, jól ismerjük a szoftverfejlesztésből. (Egyszer jómagam is írtam róla egy Netscape-esettanulmányban, még valamikor a múlt században.) Jól működhet ott, ahol van biztos piac jól artikulált igényekkel, van gondosan elkészített specifikáció, van idő tervezésre, a megvalósításánál szinte biztosra lehet menni. Az induló vállalkozásoknál általában nem ilyen a helyzet: bizonytalanság minden vonalon, kiszámíthatatlanok a piaci reakciók, ugrás a sötétbe, lövések a ködbe..

Mit lehet ilyen helyzetben tenni?

Tulajdonképpen minden vállalkozás egy kísérlet – válaszolja a szerző, és ha az, csináljuk ezt a kísérletet szakszerűen és módszeresen. Röviden: vízesés helyett kísérletezzünk! Valamilyen egyszerű keretben fogalmazzuk meg az első tervünket, de tekintsük azt hipotézisnek. Nézzük meg, milyen feltételezésekre épül, mondjuk ki őszintén, mely pontokon a legkockázatosabb. Ez után kezdjünk módszeres teszteléshez. A termékünknél ne törekedjünk teljességre, próbáljunk meg először csak egy egyszerű, minimalista prototípust piacra vinni. Gyűjtsük a reakciókat, kezdjünk intenzív, szervezett kommunikációba megcélzott potenciális ügyfeleinkkel. Ne feledjük: nem az eladás a cél, hanem a tanulás. Nem dumálni kell, lerohanni a piacot, hanem fülelni, jegyzetelni. Tanulni, tanulni, tanulni. Ne te beszélj, a piac beszéljen.

Hipotézis, reakciók, tanulás, korrekció, újabb hipotézis, reakciók, tanulás… Erről a ciklusról van szó. Óvatosan, átgondoltan, takarékosan. A mozdonyt csak akkor szabad felgyorsítani, ha már a jó vágányon halad: ha már tudjuk, hogy a termékünkkel valóságos vevők valóságos problémáit tudjuk megoldani, és ők fizetni is hajlandók ezért. Óvatosan a fejlesztéssel: nem szabad tökéletességre és teljességre törekedni mindaddig, amíg nem tanultuk meg, mit is akar a piac

A módszertan kísértetiesen hasonlít egy kutató biológuséhoz, aki hipotézisekből kiindulva kísérletezik: feltételez, mér, bizonyít vagy cáfol, előre lép… Maurya könyve sok hasznos tanácsot ad ehhez. Ez rendben is lenne, a baj az, hogy ez a mű is inkább csak valamiféle prototípus, lazán összerakott első kísérlet. Hogy szakszerű legyek: minimum viable product, MVP, aminek én vagyok az early adopter-e, éppen velem kísérleteznek. Sok érdekes megfigyelést, tanácsot találtam benne, de nagyjából a közepétől már nagyon untam, egyre jobban zavart, hogy szétesik, vázlatos lesz, túl sok benne az ismétlés, a lapos közhely. MVP-nek túl sok. Egy ilyen MVP ne legyen több ötven oldalnál.

Remélem, lesz még ennél jobb, feszesebb, barátságosabb, szerkesztettebb változat is – az LS módszertanból ez következne.  

Megáll a villamos valahol két útkereszteződés között, pedig nincs előtte semmi, nincs baleset, forgalmi dugó, nincs piros lámpa. Eltelik egy perc, két perc, öt perc, tíz perc. A vezető nem mond semmit, a hangszóró néma marad.

Nem fut be a vonat a pályaudvarra. Pedig menetrend szerint már itt kellene lennie. Eltelik öt perc, tíz perc, tizenöt perc. Se kép, se hang: a hangszóró néma marad.

Idegesítő helyzetek ezek, bizonyára sokan voltunk már ilyenben. A legrosszabb a bizonytalanság. Döntést kellene hozni: tovább várakozunk, leszállunk, betérünk az utasellátóba egy sósperecre és teára, más járművet keresünk, gyalog indulunk tovább, átszervezzük a hétvégét és kirándulás helyett moziba megyünk, betelefonálunk a munkahelyünkre, hogy ne várjanak, mondják le a hivatalos programjainkat.

De vajon mi a jó döntés?

Információ nélkül nem lehet dönteni, legfeljebb a szerencsében bízni. Információ nélkül nagy butaságokat lehet csinálni, amiket később megbánunk.

Idegesítő helyzet, hidegség valahol a gyomor tájékán. Most szorozzuk meg ezt az érzést négyszázhuszonnyolccal. Többedmagunkkal ülünk egy behavazott autóban a sötét országúton egy órája, öt órája, tíz órája. Még három liter benzinünk van. Mit tegyünk? Maradjunk a kocsiban, közel a segítség? Szálljunk ki, botorkáljunk el a szomszédos faluba, mert ott megnyitottak egy melegedőt?

Mi a jó döntés?

Információ nélkül nem lehet dönteni. Ha szerencsénk van, még működik az autórádiónk, nem merült le a mobiltelefonunk. Ha szerencsénk van, a mobilunk az okosabbak közé tartozik. Ha szerencsénk van, elérjük vele az internetet.

2005-ben óriási vihar söpört végig New Orleans városán. Katrinának hívták, a szezon legfélelmetesebb hurrikánja volt. Tört, zúzott, pusztított mindenfelé. A várost szökőár borította be. Áldozatok, romok mindenütt.

2010-ben Haiti szigetét pusztító erejű földrengés rázta meg. Halottak, romba dőlt épületek, éhezés, járványveszély…

Katrina hurrikán, földrengés Haitiben. Az új évszázad súlyos természeti katasztrófái. Modern világban élünk, mindkét eseményről rengeteg híradás szól a legkülönbözőbb médiumokon. A beszámolók, elemzések közül sok foglalkozik az információ kérdésével. Bajba jutott emberek, aggódó családtagok, ismerősök szélsőséges döntési helyzetekben. Mit csináljak? Mire lehet számítani? Ki hol van, mi történik tulajdonképpen? Mit kell, mit szabad, mit lehet megtenni?

A döntéshez információ kell. Információ sokféle csatornán érkezhet. New Orleans, Haiti. 2005, 2010: a decentralizált médiumok világában éltünk már jó ideje. A Netscape 1995-ben jelent meg a tőzsdén. A könnyen hozzáférhető világháló már több mint tíz éves. 2005 a közösségi média, a Web 2.0 felfutásának éve volt. A civil, önszervező média nagyon fontos szerepet játszott mind New Orleans-ben, mind Haiti szigetén: a bajba jutottak, a segíteni szándékozók, az aggódók gyorsan megszervezték magukat a decentralizált, hálózatos csatornákon. Életeket mentettek, rossz döntéseket akadályoztak meg. Informáltak, tájékoztattak. Konkrétan, időben.

Katrina hurrikán, földrengés Haitiben. Mindkettő sokkal szörnyűbb, veszélyesebb, pusztítóbb volt a márciusi hazai hóviharnál. Azt viszont sokan láthattuk, hogy mekkora civil élet volt az interneten, hogy izzottak a közösségi csatornák.

Érdemes lenne módszeresen, ha úgy tetszik: tudományos igénnyel feltárni, hogy milyen szerepük volt a decentralizált, közösségi médiumoknak az elmúlt napok katasztrófahelyzetében. Az óriási különbségek ellenére érdemes lenne szakszerű összehasonlítást készíteni Katrinával és Haitivel. Már többször leírtam ebben a blogban, hogy irigylem a mai egyetemistákat: a szakdolgozati témák az asztalon hevernek, anyag, forrás, adat pedig annyi van, mint égen a csillag. A címeket is látom: „A decentralizált médiumok szerepe katasztrófahelyzetekben”. Vagy: „Civil önszerveződés katasztrófahelyzetekben.” Esetleg: „A centralizált és a közösségi médiumok szerepe, hatékonysága katasztrófahelyzetekben.”

Kommunikáció szakos hallgatók: előre! Ha kommunikációs cég lennék, talán még valamilyen pályázatot is kiírnék a hallgatóknak: tanuljunk abból, ami történt. 

Noam Wasserman: The Founder’s Dilemmas. Képzeljünk el egy hatalmas mozdonygyárat, ahol tömegével készülnek a lokomotívok. Mindenütt szerelnek, reszelnek, kalapálnak. A gyár központi csarnokából egy sín indul a külvilágba. A kapu után váltók következnek: a sín elágazik. Az ágakon újabb váltók, újabb elágazások.

Most képzeljük azt, hogy minden mozdony egy vállalkozás. Akik szerelnek, reszelnek, kalapálnak rajtuk, azok a vállalkozók. A sínre tétel az elindulás, a cégalapítás. A váltók a döntési pontok: lehet menni erre, de lehet menni arra is.

A váltókat be kell állítani. Mindegyik előtt el kell gondolkodni: merre menjünk? Minden váltó egy dilemma. A dilemmákat meg kell oldani, vagy megoldódnak maguktól. Ha elindulsz, jönnek a váltók, a választások, a döntési helyzetek. A váltókat nem lehet megúszni.

Noam Wasserman, a Harvard professzora szerint a vállalkozások élete dilemmákra adott válaszok sorozataként is felfogható. Egy vállalkozás életpályája nem más, mint haladás a szerteágazó síneken. A döntések, a lehetőségek közüli választások kényszerpályákat teremtenek: ha erre indulsz, már nem mehetsz amarra. Ha a választásokat nem lehet megúszni, jobb, ha felkészülünk rájuk és megfontoltan döntünk, ügyelve a döntéseink harmóniájára is.

A könyv a vállalkozói dilemmák részletes, ezernyi részletre kiterjedő katalógusát és elemzését adja. Szerkezete a cégek életútjához igazodik: a cégalapításra vonatkozó döntésekkel indít, és a beéréssel zár. Minden fejezet egy dilemmacsokor. Vállalkozáshoz keressünk csapatot, vagy csapathoz vállalkozást? Mikor induljunk el? Mi legyen az alapítók szerepe? Hogyan osszuk el a tulajdonrészeket? Kitől és hogyan szerezzünk tőkét? Kiket alkalmazzunk? Mikor engedjük át valaki másnak a kapitányi hidat? Eladjuk-e a befutott céget?

Ezernyi kérdés, sokféle elágazás, sokféle válasz. Wasserman gondosan katalogizál, elemez, modellez, illusztrál. Mondanivalóját, modelljeit nagy, technológiai és élettudományi cégekből álló adatbázissal támasztja alá. A statisztikákból megtudhatjuk például, hogy a külső tőke fokozatos megjelenése befektetési körönként mennyivel csökkenti annak a valószínűségét, hogy az alapítók vezetői pozícióban maradnak. (Tanulság: ha külső tőkét vonsz be, készülj arra, hogy ki fognak rúgni.) A szerzőnek esettanulmányai is vannak, folytatásos valóság-szappanoperák, amelyekhez időről időre visszatér. Ez a következő váltó, erre és arra vezetnek innen elágazások, a statisztikák szerint ennyi mozdony megy erre, illetve arra, kedvenc példavállalkozásaimnál így oldódott meg ez a dilemma – nagyjából így néz ki a fejezetek szerkezete.

Wasserman arra is rámutat, hogy bár sokféle döntési helyzet van, a választások vezérmotívumát a „rich or king” dilemma adja: minél gazdagabb akarsz lenni, vagy inkább a gyeplőt akarod kézben tartani? A kettő együtt ritkán sikerül. Ha gyorsan akarsz növekedni és sok pénzt akarsz csinálni, szükséged lesz külső tőkére, tehetséges, felkészült és erős kezű szakemberekre, nehézsúlyú igazgatótanácsi tagokra, vagyis egyre nagyobb szeletet kell átadnod az irányításból. Ha ragaszkodsz a kapitányi hídhoz, távol kell onnan tartanod másokat, amivel elveszítesz egy csomó erőforrást, tudást, kapcsolatot, energiát, lehetőséget. A váltóknál kiderül, kit mi motivál tulajdonképpen, milyen minta rajzolódik ki a választásokból.

Maga a könyv tanulságos és olvasmányos, de igen hosszú, tele van ismétlésekkel. Wasserman teljes képet igyekszik adni, ezért közhelyeken is rengeteget rágódik. Ilyenkor bátran át lehet ugrani néhány oldalt.

Maradjunk még egy pillanatra az előző bejegyzésnél. A Gábor Dénes-díjasok klubjában a „győztes mindent visz”, avagy „a szupersztárok mindenki ellen” jelenségről is említést tettem. Tulajdonképpen egyszerű dologról van szó: mivel az interneten gyakorlatilag mindenki hozzáférhet egy csomó forráshoz, információhoz, szolgáltatáshoz, mivel a minőségükkel, használhatóságukkal kapcsolatos vélemények szabadon terjedhetnek, a sikeresebbek, népszerűbbek egyre sikeresebbek és népszerűbbek lesznek, a pozitív spirál gyorsan húzza őket felfelé, míg a többiek eltűnnek alant a szürke ködben.

Nos, Nathan Harden valami hasonlót jövendöl a felsőoktatás intézményeivel kapcsolatban a „The End of the University as We Know It” című írásában. Legfontosabb jóslatait rögtön a cikk elején megadja:

(1) az elkövetkező ötven évben az USA felsőoktatási intézményeinek fele el fog tűnni;

(2) az alapszintű képzés (college-level) mindenki számára ingyenes lesz; a hagyományos „fizikai” campusok sokfelé kimennek a divatból, elavulttá válnak;

(3) oktatók tízezrei veszítik el az állásukat;

(4) az alapfokú diploma (bachelor degree) irrelevánssá válik;

(5) tíz év múlva a Harvardnak tízmillió hallgatója lesz.

Harden szerint ezeket a változásokat a technológiai fejlődés hozza magával. Nem más ez, mint a fentebb leírt „a győztes mindent visz” jelenség.

Az elkövetkező években az online oktatás szerepe és kiterjedése erőtelesen növekedni fog. Talán nem lesz olyan jó, mint a hagyományos, a személyes jelenlétre, személyes tanár-diák és diák-diák kontaktusra épülő oktatási forma, de egy sor technikai megoldásnak, alkalmazásnak (multimédia, közösségi hálók stb.) köszönhetően „elég jó lesz”, sokaknak teljesen megfelel majd, már csak azért is, mert a fizikai jelenlétet igénylő programokon való részvétel sokkal drágább, az amerikai egyetemisták az emelkedő tandíjak és ottani diákhitel miatt már így is adósságban úsznak.

A tanterem virtualizálódik.

Tény, hogy az elit egyetemek (Harvard, MIT, Stanford stb.) online kurzusai egyre határozottabban vannak jelen a piacon. Ezek a kurzusok jelentős részben ingyenesek, bárki számára elérhetők. („Massive Open Online Courses” – így nevezi ezeket Harden.) A népszerűbbekre már most tízezrével regisztrálnak szerte a nagyvilágból. Megindult az ilyen kurzuson letett vizsgák hivatalos elfogadása. A következmény: mindenki a nagyok népszerű online programjaira igyekszik majd, a győztesek mindent visznek, a többiek pedig súlyosbodó anyagi gondokkal fognak szembenézni, azok minden következményével.

A „márkás” intézmények ingyenes vagy olcsó, jó minőségű virtuális kurzusokkal magukhoz tudják kötni a tömegeket. A meccset az nyeri meg, aki időben és eredményesen fel tud ülni a virtualizálódási hullám hátára, ügyesen kihasználja saját tudását, hírnevét és anyagi lehetőségeit. A többi már megy magától. Nagyrészt ingyenes virtuális tömegképzés a legjobbaknál, hagyományos, drágább tantermi, illetve vegyes képzés az elitnek szintén a legjobbaknál – valami ilyesmi a jövőkép. A többiek egyre több programjukon fognak aggregátori szereppel próbálkozni, vagyis online kurzusokat ajánlanak a hallgatóiknak a legjobbaktól, és igyekeznek ezeket saját komponensekkel kiegészíteni, ki mire képes.

Logikus ez így, az átalakulás trendjét tapasztalatok és statisztikák is igazolják. Mindazonáltal megemlítenék egy problémát. A virtuális kurzusok, az online, multimédiás, interaktív tananyagok tényleg egyre jobbak. Ezeket viszont azok tudják eredményesen használni, akik digitálisan írástudók, megértik amit ír vagy mutat nekik a számítógép, be tudnak kapcsolódni egy értelmes internetes beszélgetésbe, el tudják választani az ocsút a búzától, értelmes döntéseket tudnak hozni a haladásukról. Ehhez nagyon jó alapozás kell az általános és középiskolákban, meg otthon is persze. Javulna a helyzet ezen a téren? Erős kétségeim vannak. A felsőoktatás intézményei erőteljesebben fognak polarizálódni, de a hallgatók is.